Vol.57 社會創新.行動中

木下齊臺北演講側記Ⅱ:地方創生實踐篇

列印
作者 / 郭怡棻

結束第一階段從業界觀點,剖析大學在地方創生中的角色與可能貢獻後,面對臺下聽眾接連拋出的資金如何籌募運用、從知識再造到地方創生的具體實踐方法、社區營造與地方創生的差異、民間與公部門在地方創生中的關係、傳統大學如何因應地方創生需求而改變……,各式各樣具體又契合實務需求的問題非但沒讓木下齊招架不住,反而令他備感驚喜,直呼在日本很少會有這麼踴躍的提問。


圖:現場聽眾提問踴躍。

地方創生起手式:小處著手、以終為始

「每次都是講到錢錢錢喔。」地方要創生,不論是最初的資金籌募、應用與成果的延續擴展,都會和錢扯上關係,深諳箇中道理的木下齊認為,地方創生要開始須從小處著手,先找能力可及的問題來解決。「如果一開始就想要針對城市裡最嚴重的問題去做,不僅是錢跟時間沒有辦法去應付,很多人可能做到一半就已經打退堂鼓了。」

他在高二到大三期間曾經歷一場經濟危機,手頭經營的事業全聽人建議,做了許多案子卻無法回收獲利,在股東大會上被憤怒的股東炮轟連連。最終,這場危機也成了木下齊人生的轉捩點,催生了他在日後應用在各種地方活化方案的營運法則──倒算法。

倒算法的原理簡單,只有四個字:「以終為始」,實際要做起來卻不容易,木下齊舉了兩個實例說明。首先是位於愛媛縣春日井市的「TANEYA(種屋)」,這棟過去販售種籽與菜苗的木造兩層建物,在屋主過世後要重新活化。木下齊和開發團隊討論,希望新店面能為商店街帶來活力,成為年輕人聚集場所,所以規劃邀請高毛利型的業種如餐飲、才藝教室等進駐共用空間。找到房客後,先確認店家需求與可負擔租金,再乘上資金預期回收年限形成翻修預算,才正式動工。

這種方式打破過往先投資整建再招租,卻因房客扛不起房租只能空房養蚊子的困境,直接翻轉作業流程,非但投入的資金能確保回收,房客也能負擔得起,未來還有盈餘能進行再投資。木下齊強調,用倒算法翻轉工作流程時,人的想法也要跟著倒轉,若提供施工、管理、服務的業者也能因應這樣的新做法,生意將會多到做不完。

又譬如「設計」是地方創生中提高價值的重要手法,只是設計不能只憑開發者自己的喜好盲目進行,必須用行銷的方法來導入設計,以終為始,預先設想目標客群和他們的需求喜好,並將設計是否能提升空間價值,也能創造營收、協助回收投資成本的角度納入考量。木下齊提醒,越是鄉下、越是地方的案子,越是要找一流的設計師來做設計。儘管這些設計師平常開價昂貴,可是當推動者很有心想要做一個成功案例的時候,他們也會破例來協助。


圖:倒算法流程(幣值為日圓)。

而在岩手縣紫波町「OGAL PROJECT」,更是官民聯手將倒算法運用得淋漓盡致的例子。原本町公所要在車站前興建一座三層樓的水泥建築,卻因財政困難而和民間合作,由民間團隊向金融機構借貸,興建結合公共需求與商業營收的複合式設施。民間團隊介入後,運用倒算法進行企劃,先尋找願意進駐開業的房客,卻發現客戶無法負擔預設租金,便改變計畫轉而興建二層樓的木造建築,委由本地業者共同承包,不須仰賴外地的大型建商。實際開發規模也能符合地方需求,不再濫造大而無當的賠錢建物。

肩負營運風險的民間團隊,以靈活的業務能力確保資金來源,將人來人往的圖書館等公共設施視為「集客裝置」,能帶動周邊商辦人潮,不僅創造了就業機會,也透過設置產地直銷市場,擴大當地農產的流通。對財政匱乏的地方政府來說,不需要投入開發資金就能坐收地租,也能提供住民必要的公共服務設施,是極具吸引力的新選擇。只是,同時還需要改變舊思維,兼顧「公共性」與「市場性」,調整制度與環境,才能以「官民合作」(Public Private Partnership, PPP )事業發展地方創生。這對向來保守的公部門而言,更是艱鉅的挑戰。


左圖為OGAL PROJECT結合官民力量,由民間開發具有圖書館、市場、育兒支援中心、辦公室等多功能型設施(圖片來源);居民在能在右圖中的OGAL廣場,參與野餐和市集等交流活動(圖片來源)。

我們不是辦活動,是在做事業

相較過往以政府經費籌辦活動為主的社區營造,木下齊認為:「我們不是辦活動,是在做事業。我們要把自己做的事情變成事業,從事業裡賺錢,形成可以持續做下去的結構,再把賺來的錢回饋給當地。」而地方創生的主導權也從中央政府移轉到地方。過去地方總是向中央尋求發展的答案,木下齊和伙伴們卻反其道而行,從地方中找出問題和可能解方,整合各地做法,形成有體系的「know-how」。

解決地方課題的知識再造過程中,他們也和地方官員一起討論制度和法規鬆綁的方式,在各自的崗位上分頭並進,以技能和智慧相互支援。木下齊說:「日本終於走到這一步,地方開始可以自立了!」他覺得一個國家要變好,首先地方必須要能自立,創造出自己的魅力,這樣由地方串連起來的國家總體才會好。

在官民合作的過程中,木下齊認為民間需要保持獨立性,和官方站在同樣平等的立場上進行討論。他說:「如果我們從政府那裡拿了很多錢的話,我們就會開始擔心,如果今天講了任何政府不喜歡聽的話,他可能就不給我錢了。這樣會導致我們最後嘴巴都閉起來,什麼都不敢講。所以獨立是非常重要的!」因此不論在中央或地方相關的創生會議中,他都秉持該批評就批評,直言不諱的一貫立場。「但是從來都沒有因為這樣,他們就拒絕我參加這些會議。」他笑著說。


圖:國發會曾旭正副主委向木下齊提問,他和伙伴在日本各地從事的地方創生事業與社區營造的異同。

從小計畫開始改變大組織

木下齊曾在著作裡提到,推動地方活化時會遇到「事業、制度與組織」的三道牆。事業是將地方整體視為一間公司,由民間以橫跨政府、民間的角度,創造能夠營利的事業;而法律、規章等制度面的限制,則有賴於政府的突破與鬆綁,創造支持地方活化的環境。不論官方或民間,最大的阻礙都來自於「組織的牆」,因為組織是個人的集體組成,與個人的意志、情感及生活高度連結,還有長久積累下來的傳統包袱,而難以打破。因此,他觀察出許多成功的地方活化事業,並不是讓既有的組織產生變化,而是創建新組織,以新思維新模式「進攻」,並對既有組織壓力採取「防守」對策,來跨越組織的高牆。

所以當現場聽眾紛紛提出臺灣推動社區營造或農村再生計畫,經常由主管部門決定方向,思維限制了政策發展;或是大學要如何改變,成為地方追求創生的好伙伴,這類需要突破舊組織既有限制的問題時,行動力十足的木下齊總是建議先跳出組織,從小計畫開始,用新方法做出成績來反攻。

他認為組織裡每個人的想法都不同,想要突破創新,想讓別人聽你說話,就先從成立新公司或新組織,執行一個小小的計畫案開始。儘管開頭會遭受到許多批評與阻礙,不過當計畫案成功的那一刻,局勢就會立刻翻轉,有人會搶搭順風車,也有人想要跟你一起做事,「這個時候才是我們再去思考組織改造的起點」。「尤其是年輕人要把握時間,不要把時間花在那些聽都聽不懂的歐吉桑身上。」他再次叮嚀,將節省下來的時間直接去執行小計畫,成功之後才有可能鬆動組織,這是最快的捷徑。

而像大學這樣龐大的組織,和企業進行組織改造的觀念類似,需要在原有組織之外,成立新單位。由新單位進行實驗與創新,先用低廉的經費,以微小的組織結構,做出成功的案例。木下齊進一步說明,若從傳統組織結構進行改造時,會耗費許多人力與金錢,倒不如另外以輕盈、嶄新的組織來實踐,並且廣泛設立這種新的小組織,小組織之間串連成網絡,才有可能回過頭來突破障礙,改變舊有的組織生態。末了,他還不忘加上一句:「你們要做的時候請跟我聯絡。」

問答最後,木下齊特別回應聽眾詢問日本政府推動地方振興隊,提供三年薪水補助,送人才到地方去的政策看法。他指出目前地方流動到東京的人口每年有十二萬人,日本政府一年只送三千人到地方去,仍無法逆轉地方人口下滑趨勢,「這是用過去的老腦筋在解決問題」。強調溯源正本,適切的「問題設定」是地方創生首要之務的他說:「我們該思考的是,就算人口持續減少,怎麼樣能維持地方能繼續運作,讓地方可以過得富足。」

今年5月,他到法國有「香檳之都」美稱的埃佩爾奈(Épernay)參訪,儘管當地人口只有兩萬三千人,卻聚集了眾多著名的酒莊,居民平均收入遠勝法國其他地區。「就算這個鄉鎮人口再少,只要能有一個非常具特色的產業存在,人口再少都能是一個很好的城鎮。」當許多人都還在用上個時代的舊思維,迷信人口增加就可以解決問題,開設工廠就可以吸引很多人來地方的時候,木下齊用實例用行動來呼籲:「我們要改變思維,不是只有人口、只有工業才可以創造很好的生活,我們要換一個腦袋來思考新的因應方式!」


〔延伸閱讀〕

木下齊臺北演講側記Ⅰ:地方創生教育篇

木下齊臺北演講番外篇:大學與地方創生

地方為什麼要創生:曾旭正演講側記

發行:科技部人文創新與社會實踐研究計畫
編輯委員會:陳東升、黃秀端、鄧育仁、蔡瑞明、鄭麗珍、謝國興
編輯:周睦怡、郭怡棻、陳慧艷、黃靖玫

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